Master Executive en Dirección de Operaciones: Lean Supply Chain Management

El Master Executive en Dirección de Operaciones: Lean Supply Chain Management - Master Internacional Especializado en: GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO. COMPRAS vs VENTAS. LOGÍSTICA INTEGRAL, GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LEAN MANUFACTURING es presencial y se imparte en Bilbao. Tiene una duración de 600 horas lectivas. Otorgado por la Universidad de Barcelona.

Desde sus inicios, el programa del Master se ha ido constantemente actualizando, de forma paralela a los cambios y tendencias en el mundo de las operaciones y de la cadena de suministro.

A partir de un enfoque más tradicional, se incorporaron los conceptos del Toyota Production System (Just In Time), y de la Teoría de las Restricciones (TOC) posteriormente con la aparición del comercio electrónico añadió un enfoque hacia las nuevas tecnologías (e-Logistics). Con la globalización de la economía se añadió la gestión global de la cadena logística en un entorno internacional (Logística Internacional). Y recientemente se ha añadido el enfoque al novedoso concepto Lean Management (Lean Supply Chain Management) aplicado a toda la cadena de suministro (no solo a fabricación). En cada edición la Dirección Académica del Programa va incorporando aquellos temas de más actualidad o novedosos para el conocimiento de los participantes.

Este Master ha sido diseñado como un Golden o Premium Product dentro de la formación de nivel superior en Operaciones, Producción, Logística y Supply Chain Management. Para ello contamos con la colaboración de prestigiosos profesionales de las principales universidades locales (UB,UPC, …) y europeas (CRANFIELD,…), y directivos de las principales empresas con actividades logísticas en nuestro país. Todo ello garantiza un nivel elevado de transmisión de experiencias y conocimientos entre el cuadro académico y los participantes.

Podemos afirmar que es UN PROGRAMA DE PROFESIONALES Y PARA PROFESIONALES. El tiempo dedicado a la parte teórica y de conocimientos solo es el indispensable, para poder potenciar la transmisión de experiencias por parte de profesores profesionales con una larga experiencia empresarial. Una gran diferencia con la formación típica universitaria.

TITULACIÓN
Para acceder a la misma cada alumna y alumno habrá de asegurar una asistencia mínima a clase de un 80%, habrá de superar evaluaciones de trabajos y pruebas periódicas, así como realizar y presentar un trabajo de investigación (tesina) sobrepasando la calificación mínima exigida. Cumplidos estos requisitos, el alumnado obtendrá el título de Master Executive en Dirección de Operaciones Lean Supply Chain Management, otorgado por la Universitat de Barcelona.

Este curso está integrado en el EEES.
Los programas formativos integrados al Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) han superado un proceso de evaluación y acreditación de la calidad que facilita su reconocimiento en el mercado europeo.

En el nuevo EEES, la carga lectiva se calcula mediante el crédito ECTS, un estándar europeo que certifica la adquisición de los conocimientos, las habilidades y las competencias genéricas y específicas del alumnado: 60 Créditos ECTs.

METODOLOGÍA
• Sesiones conceptuales de la cadena logística, de las operaciones y de su gestión, fomentando el intercambio de conocimientos y experiencias entre los participantes.
• Discusión de casos y experiencias reales, que permitirán aplicar los conocimientos adquiridos.
• Conferencias y debates expuestos por profesionales de diferentes sectores, que permitirán conocer y analizar las experiencias reales de la aplicación de los conceptos de la SCM, operaciones y logística en empresas de distintos sectores. Las sesiones con el profesorado de la Cranfield University serán en inglés.
• Visitas técnicas a empresas, que permitirán a los participantes palpar directamente la situación real en logística, operaciones y supply chain management de empresas de diferentes sectores.
• Proyecto final: realización de un proyecto en equipos, y de forma tutorizada, sobre un tema o proyecto real sobre algún aspecto de la Supply Chain Management, Operaciones o de la Logística Integral.

EVALUACIONES
En la evaluación del programa se tendrá en cuenta los siguientes factores:
• Participación en las sesiones
• Valoración de los casos trabajados y presentados
• Elaboración y presentación del proyecto final.

VISITAS A EMPRESAS
Durante el año se visitan empresas de distintos sectores, de reconocido prestigio a nivel nacional e internacional, tales como Alcoa, Gerdau-Sidenor, Electrotécnica Arteche Hnos., Volkswagen - Landaben, Eroski, ....que permitirán a los participantes palpar directamente la situación real de la mismas.

REQUISITOS DE ADMISIÓN
A partir de estudios universitarios superiores, como licenciaturas o grados. Se admitirán asimismo títulos de primer ciclo, como las diplomaturas.
Podrá ser admitido asimismo alumnado que no disponga de titulación universitaria, en cuyo caso al final del curso, y superadas las pruebas de éste como el resto de alumnas y alumnos, se le otorgará un diploma de extensión universitaria.

El programa va dirigido a profesionales con funciones directivas de gestión o con potencial directivo, responsables de departamento y técnicos, de las áreas de logística, operaciones, supply chain management (compras, aprovisionamiento, fabricación, transporte, almacenaje, distribución) de empresas industriales y de servicios, profesionales de operadores logísticos y transportistas, y a profesionales con titulación universitaria de otros sectores que deseen desarrollar o reconvertir su carrera profesional en el mundo de la supply chain management, sector emergente y de actualidad.

Resultando para el profesional muy atractivo el programa porque podrá compaginar de una forma muy cómoda la vida familiar, con la laboral y los estudios de formación continua.

Consiguiendo un título master universitario con un gran atractivo para las empresas, por la aportación del mismo a la excelencia en los procesos de:
• Calidad asegurada (con procesos muy controlados)
• Rapidez en la respuesta (en la entrega del producto) y
• Bajos costes (refrendados por niveles bajos de stocks de todo tipo).

Las dos metodologías de gestión añadidas: Lean Management y Seis Sigma, son de gran prestigio en la actualidad.

Es posible que algunos conceptos del programa resulten también novedosos, pero teniendo en cuenta que se trata de un master internacional, en el que intervienen ponentes profesionales de élite y Cranfield University, es un factor diferenciador para el profesional que tenga este master, que además lo otorga la Universidad de Barcelona (UB).

El principal objetivo que persigue este master, es mantener la competitividad en el servicio al cliente, diseñando y gestionando el flujo de información y de materiales a lo largo de toda la cadena de valor entre clientes y proveedores rentabilizando la empresa en el mercado nacional e internacional y prestigiando a los directivos que con esta formación lideran con éxito sus empresas.

En esta edición del Master incorpora los últimos avances en la aplicación de los conceptos Lean Management a lo largo de toda la Cadena de Suministro (Supply Chain Management), siempre con una visión internacional, que se materializa con la presencia y colaboración de prestigiosas empresas publicas y privadas tanto nacionales como multinacionales y organismos según se aprecia en la relación de ponentes de empresas participantes.

¿Qué te ofrecemos?
1. Una formación de alto nivel en un sector clave del desarrollo económico de nuestro país.
2. Un profesorado altamente cualificado y con una experiencia profesional amplia.

FINALIDAD
1. Reciclar y elevar el nivel de conocimientos al profesional, acreditándole con una titulación Master otorgada por el Rector de la Universidad de Barcelona.
2. Ampliar los conocimientos prácticos en la actividad de operaciones, logística integral, supply chain management al más alto nivel, a los titulados que deseen introducirse en un segmento expansivo con grandes posibilidades directivas.
3. Aprender de los mejores expertos nacionales e internacionales que han sido seleccionados por la puntuación más alta dada por los alumnos de ediciones anteriores.

VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
1. INTRODUCCIÓN A LA CADENA DE SUMINISTRO Y OPERACIONES. WORLD CLASS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. WORLD CLASS OPERATIONS.
El programa se inicia realizando una definición de la cadena de suministro global en los diferentes sectores y una introducción de procesos y nuevas tecnologías en las cadenas de suministros, las tendencias del mercado y el impacto de la globalización de los mercados sobre la cadena logística.
• Visión Global de la Supply Chain Management. Oportunidades y Amenazas de la Supply Chain y de las operaciones.
• Diseño Estratégico de la Supply Chain.
• Diferentes enfoques de las operaciones y la logística.
• Estrategia de Operaciones.
• Enfoque de la SCM.
• Integración de estrategias del Supply Chain Management.
• World Class Suplly Chain Management. World Class Operations.

La logistica empresarial. Estrategia de operaciones en la supply chain management. Focalización de las operaciones.Procesos de operaciones. Estrategia de Empresa y de Operaciones. Antropología de la gestión de las operaciones (del proyecto a la gestión lean). Las claves competitivas de la empresa: Innovación, Flexibilidad, A medida, Calidad, Marca, Servicio, Gama, MassCustomización, Rapidez de entrega, Coste.Toma de decisiones Hard y Soft en Operaciones. Decisiones Hard: Ubicación geográfica, Capacidad, Tipo de proceso, Grado e Integración vertical, Compras,… Decisiones Soft: Calidad, Planificación, Recursos Humanos, Innovación, Ingenieria concurrente, Industrialización, Mantenimiento,….

Relación con el ciclo de vida del producto. Tipo de proceso. Matriz proceso - producto. Enfoque de plantas en producto o proceso. Focalización de plantas en Europa. Elaboración de la estrategia de operaciones.

En función del posicionamiento de marketing de la empresa en el mercado (precio, servicio, calidad, marca, flexibilidad, innovación ,...) (en resumen para que el cliente nos compra a nosotros y no a la competencia) definir el nivel de servicio de la empresa que permita el diseño de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) (enfocada a mejorar la clave competitiva establecida).

Para cada una de las claves competitivas anteriores el diseño de la cadena de suministro tiene que ser diferente. Es este posicionamiento competitivo de la empresa que nos permitirán establecer los canales de comercialización, redes de distribución, tipo de transporte, utilización de operadores logísticos, ubicación de los centros de producción del producto o servicio, capacidad, tipo de proceso, grado de externalización en las operaciones, estrategia de compras, etc ,....).

En este módulo se realiza una revisión de la evolución a lo largo de la historia de los diferentes enfoques de los conceptos de operaciones: producción, planificación y logística. Desde la Edad de Piedra, donde se tienen testimonios de operaciones gestionadas por proyectos (gestión de proyectos), pasando por la gestión de stocks i las economías a escala desarrollados a principios del siglo XX (gestión de inventarios), con la introducción de los primeros ordenadores durante la década de los 60–70 y los actuales ERP (planificación, programación y control), las filosofías y técnicas utilizadas en Japón desde la Segunda Guerra Mundial (JIT), el Lean Management, y la Planificación por limitaciones; hasta finalizar con la visión actual de una estrategia avanzada de la Supply Chain Management.

2. ORGANIZACIÓN Y POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
• Organización: Areas, Procesos, Proyectos. Alternativas Organizativas.
· Gestión de RRHH
· La Organización
· Dirección y motivación de equipos de trabajo
· Habilidades directivas.
· Relación entre las teorías de la motivación
· El estrés
• Políticas RRHH: Objetivos, Retribución, Motivación. Gestión del Cambio.
· Riesgos psicosociales
· Inteligencia emocional
· La comunicación y los equipos de trabajo
· El liderazgo

3. FINANZAS PARA NO FINANCIEROS
Aspectos económicos, financieros, presupuestarios y de costes.
• Objetivos:
El objetivo general de este módulo es dotar al directivo de los conocimientos económicos y financieros suficientes para que tengan conciencia del alto grado de relación que existe entre las decisiones logísticas y de operacionesde la empresa y sus consecuencias económicas y financieras. Al final de la sesión, los asistentes tendrán muy claro el motivo por el cual la función logística y de operacioneses hoy estrategia en el mundo empresarial.

• Contenido:
1. Introducción.
2. Consejos financieros para hundir su empresa.
3. La estrategia empresarial.
4. La empresa en números.
5. El rendimiento económico.
6. Rentabilidad y apalancamiento financiero.
7. La gestión del circulante. Las NOF.
8. Gestión de clientes
9. Gestión de proveedores
10.Gestión de las existencias y la facturación
11. Instrumentos de financiación.
12. Cash Managment
13. El Cuadro de Mando Integral y la funcion logística y de operaciones.
14. El análisis de inversión en las decisiones logísticas y de operaciones.

4. MÁS ALLÁ DE LA EMPRESA: EL ARTE DE DIRIGIR
Ver la empresa más allá de un mero conjunto de personas y de máquinas es el factor clave que distingue a los dirigentes de las empresas líder en su sector. Las empresas tienen dos misiones básicas: hacer productos/servicios y vender productos/servicios. Tecnología es el “cómo se hacen los productos/servicios” con lo que engloba las personas y el uso de las herramientas. Ello requiere un análisis permanente de la situación, un replanteamiento continuado y un espíritu de mejora permanente que va más allá de la última moda de gestión. La gestión de uno mismo y de su entorno forma parte de la respuesta a la pregunta ¿cómo puedo dirigir a otros si no se dirigirme a mí mismo?
• La gestión de uno mismo y la de su entorno: Gestión de las contradicciones, frustraciones; Superación del: “es imposible”, “ya lo hemos probado antes”, …
• El directivo y la comunicación
• Debates como: Organización por departamentos, necesidad o no de un departamento, gestión de reuniones, comunicación con los clientes, la gestión y dirección de la pequeña empresa versus la multinacional, … La sesión se apoyará en la discusión de casos prácticos que previamente se habrán distribuido para su lectura

5. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SOSTENIBLE. SOSTENIBILIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO
En el tema de la Sostenibilidad en el diseño y gestión de la Cadena de Suministro, convergen varios aspectos relacionados con la sostenibilidad: desde temas como la ética en la interrelación con clientes y proveedores (sobornos y extorsiones) y en la subcontratación de las operaciones especialmente en los países de bajo coste (lowcostcountries) (nivel de explotación de los trabajadores, condiciones laborables, contaminación, exprimir o explotar las diferencias salariales entre esos países,...), el respeto por el medio ambiente en todos los procesos de la cadena, la integridad en la relación con los colaboradores y operarios, el compromiso con el entorno social de la empresa, la ética profesional de los directivos, y la responsabilidad de los accionistas en sus expectativas y objetivos. Un giro de 360 grados en todos los aspectos de sostenibilidad de la empresa.
Actualmente, la mayor parte de estos temas confluyen en la denominada Responsabilidad Social Corporativa (R.S.C.), que cada vez mas empresas establecen los criterios y principios con los que se comprometen.

6. Desarrollo humano sostenible. Análisis del caso vasco
6.1. La transformación de la sociedad vasca. Análisis macro-económico de las tres últimas décadas.
- Estructura económica, política industrial y fiscalidad. Análisis comparado.
- Instituciones, políticas públicas, políticas tecnológicas y de innovación.
- El Indice de Desarrollo humano sostenible en Euskadi: renta per Capita, educación y salud.
6.2. Decisiones estratégicas y claves para la competitividad.
-Las tres grandes transformaciones de la economía vasca.
-Barreras críticas.
-Los tres ejes de actuación.6.3. El modelo vasco para el desarrollo humano sostenible.
-Cinco claves para comprender el modelo vasco.
-Estrategia económica y autogobierno.
-Ejemplos concretos: el caso Guggenheim, los clusters vascos y la energía.

7. MACROECONOMÍA PARA LA DIRECCIÓN - ENTORNO ECONÓMICO
La actual crisis económica nacional e internacional provoca que cada vez en mayor medida la estrategia de las empresas esté supeditada a la evolución de la macroeconomía.
El objetivo es despojar la macroeconomía de elementos técnicos innecesarios y responder a las preguntas que la mayoría de los directivos se hacen en la actualidad en el ámbito que hace referencia a la coyuntura económica nacional e internacional. Explicar los errores cometidos por los gestores de la política económica internacional durante el período 2004 - 11, así como predecir cuándo y cómo saldremos de la actual crisis económica.
En materia de política económica internacional, procede destacar las estrategias de Estados Unidos y Europa, diferentes entre sí. La primera de impulso de la demanda sin importar demasiado el nivel de déficit público, la segunda de austeridad económica y de estricto control del déficit de los correspondientes estados.
En relación a la política económica nacional, se analiza desde el cambio radical que en la noche del 9 de mayo de 2010 efectuó Zapatero hasta el momento actual, con Rajoy en la presidencia. Un cambio, obligado principalmente por la presión de Alemania, consistente en sustituir una estrategia basada en la inacción por otra determinada por la realización de un importante ajuste económico.

PROGRAMA DEL MÓDULO
1. Las crisis económicas: principales causas y consecuencias
2. Una pequeña historia de las crisis: el caso de Estados Unidos (década de los 20) y Japón (años 90)
3. La gestión de la política económica mundial en el período 2004 – 08: errores, errores y más errores
4. Economía española: un modelo de crecimiento insostenible
5. Economía mundial. La primera reacción (2009): la salida keynesiana
6. Economía mundial. La segunda reacción (2010): políticas de ajuste económico (Europa) versus políticas de expansión de la demanda (Estados Unidos)
7. Economía mundial. ¿Cómo y cuándo saldrá de la crisis?
8. 8) Economía española. La inacción (2008 – 9 de mayo de 2010)
9. Economía española. El ajuste económico (10 mayo de 2010 – actualidad)
10. Economía española. ¿Cómo y cuándo saldrá de la crisis?
11. ¿Está desarrollando el Gobierno del PP una adecuada política económica?
12. El mercado del petróleo: principales características y evolución del precio
13. Las principales bolsas mundiales: ¿recuperación sostenida o espejismo?
14. El mercado inmobiliario: ¿cuándo dejará de bajar el precio de la vivienda en España?
15. La crisis de los países del Este: principales causas y consecuencias16. China e India: ¿por qué el crecimiento económico está bajando sustancialmente?
17. América Latina: un incierto futuro18. Japón: ¿por qué ha crecido tan poco en las últimas dos décadas?
19. Epílogo: ¿Cómo afectará la actual crisis económica al management del futuro?

LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN. LEAN DISTRIBUTION.

8. MERCADO. RELACIÓN CON CLIENTES
Los contenidos de este apartado describen y profundizan la vinculación de la cadena logística con el cliente/mercado. A partir del análisis del mercado y la definición del nivel de servicio a ofrecer a los clientes, se diseña la cadena logística. Los primeros pasos del diseño: canales de distribución, red logística de distribución; distribución física, y transporte.• El mercado. Marketing. E-Commerce. Creación de valor para el cliente.• Definición del nivel de servicio.• Canales de Distribución. Estrategias de canal e implicaciones logísticas. Redes de distribución.

9. LEAN SELLING. LEAN DISTRIBUTION: COMPRAR O VENDER
Desde la introducción del pensamiento del Lean Management en las empresas, los conceptos derivados de los sistemas de Toyota, están revolucionando no sólo los sistemas de producción (Lean Manufacturing), sino todas las diferentes operaciones de la cadena de suministro, constituyendo el concepto de Lean Supply Chain Management (Lean Distribution, Lean Buying-Supplying, Lean Planning, Lean Warehousing ,..).

La incorporación de los conceptos “Lean” en la Distribución, de hacer llegar los productos o servicios a manos de los clientes (en muchos casos hoy en día implica también una manipulación, o customización del producto o servicio), ha hecho aumentar la velocidad de cambio en las formas de la gestión de la distribución en las empresas.

A partir de entender perfectamente las necesidades del cliente, y de una definición consensuada del nivel de servicio que queremos dar a nuestros clientes (en función del posicionamiento estratégico de la empresa en el mercado), el concepto “lean” se ha centrado en la eliminación y reducción de los diferentes despilfarros en el ciclo de satisfacción al cliente (desde la detección de su necesidad hasta su satisfacción).

Así la aplicación de los métodos lean en la distribución están revolucionando los sistemas de gestión en el tratamiento de pedidos (organización del Servicio de Atención al Cliente), en el transporte (subcontratación, runmilktruck, camiones lean,…), en la organización del almacén (tránsito - crossdocking), en la confección del producto o servicio a medida que avanza en la cadena logística.

Los conceptos lean van íntimamente ligados a la subcontratación, así apoyan los conceptos de “3rd and 4th Party Logísticos”, para decidir el grado de subcontratación de las operaciones logísticas, y la forma de contratación y control.
• Definición del Nivel de Servicio. C.R.M. El ciclo de satisfacción del cliente.
• Gestión del Ciclo de Pedido. Organización y Gestión del departamento de servicio al cliente.
• Lean Transporte. Distribución Física. Transporte.
• Subcontratación. Operadores Logísticos. Gestión de un Operador Logístico.

10. DISTRIBUCIÓN Y OPERACIONES LOGÍSTICOS
La gestión del transporte desde el punto de vista del cargador (contratación) y del transportista (oferta de servicios) en los diferentes modos de transporte (carretera, ferrocarril, marítimo, aéreo,..Subcontratación de las actividades logísticas. Operadores logísticos y su nivel de integración con la empresa (3rd, 4rt Party Logistics).

La forma de subcontratación de las operaciones logísticas.
• Distribution. Logistic Outsourcing.
• Logistic Outsourcing 3thPL and beyond. Alliances, 3rd and 4th Party
• Logistics. Case Study.

El desarrollo del Third Party Logistics (3PL). Estructura para la selección de un operador logístico 3PL. Evaluación del Tender y Selección Final. Implementación del Contract Management. Tendencias futuras.

11. GESTION DEL TRANSPORTE.
La gestión del transporte desde el punto de vista del cargador (contratación) y del transportista (oferta de servicios).
• El transporte terrestre de mercancías.
• Transporte por carretera. Gestión global de las operaciones de transporte.
• Principales reglamentaciones y restricciones a tener en cuenta.
• Gestión una compañía de transporte.
• La cuenta de resultados de un camión de larga distancia. Costes del transporte. Indicadores.
• Estructura del mercado de las compañías de transporte en España, comparado con países de Europa Y EEUU. Oferta del transporte en el mercado.
• La integración de los servicios de transporte con el almacenaje y la distribución. El rol del operador logístico.
• ¿Cómo negociar el transporte? ¿Qué tipo de compañía es la más adecuada a mi empresa como cargador? ¿Trabajar con varias compañías, o la integración con una de ellas?

12. GESTIÓN DEL TRANSPORTE. TRANSPORTE INTERNACIONAL
• Compraventas intracomunitarias y extracomunitarias.
• Obligaciones legales y fiscales.
• Logistica Internacional.
• Globalización. Deslocalización.
• Legislación del transporte internacional.
• Utilidad de los Incoterms.
• Normativas y convenios del transporte aéreo y terrestre de mercancías.
• El seguro en el comercio exterior.
• El transporte multimodal
• Transporte aéreo.
• Logística Marítima.
• Transporte marítimo
• Logística Portuaria.
• Zonas de actividades logísticas, ZAL.
• El Hinterland de un puerto.
• La experiencia del puerto de Barcelona.

13. OPERACIONES EN SITUACIONES DE EMERGENCIA.
La cadena de suministro de MÉDICOS SIN FRONTERAS.
Las operaciones logísticas (personas, materiales,transporte,almacenamiento, ...) en situaciones de emergencia y las de apoyo aproyectos continuados de ayudas a zonas concretas.

14. ESTRATEGIA DE COLABORACIÓN E INTEGRACIÓN CON CLIENTES
Implantación de programas de colaboración avanzada con los clientes: E.C.R., C.P.F.R., V.M.I., etc..

Finalmente la distribución representa una integración en todas sus facetas con el cliente para comprenderlo satisfacer sus necesidades, así los conceptos “lean” toman el relevo de los programas ECR, CPFR, VMI, ... para prever y diseñar el grado de colaboración con los clientes.
• Programas de colaboración avanzada.
• ECR – Eficient Consumer Response. Interacción entre Logística (cadena de suministro) y área Comercial.
• Category Management.
• CPF&R (Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment)
• VMI (Vendor manager Inventory).
• CRP VM al almacén del Distribuïdor (reaprovisionamiento continuo)
• ER (efficient replenishment)
• EA (efficient assortment)
• Programas de colaboración entre cliente y proveedor: ECR con proveedores.
• Logística, CPF&R, VMI
• Entrega/ Recepción eficiente
• Casos.

LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. LEAN MANAGEMENT EN EL DISEÑO Y GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
Conoceremos las nuevas tendencias que la aplicación del concepto de Lean Management aporta en la distribución, fabricación y compras/aprovisionamiento, lo que ha llegado a denominarse Lean Supply Chain Management.

15. DISEÑO ESTRATÉGICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La Supply Chain Management (Logística Integral) es una función estratégica de carácter horizontal que engloba todas las operaciones de la cadena de suministros entre clientes y Proveedores (Distribución, fabricación, compras / aprovisionamiento, Planificación, ...) con el Objetivo de dar respuesta de una forma integrada en la diferencia competitiva de las empresas (¿Por qué los clientes nos compran a nosotros y no a la competencia?).

Formulación, diseño e implantación de la estrategia de la SCM en una empresa. Condicionantes del entorno. Factores de competitividad. Innovación: desafíos, retos, y carencias. Matrices de integración logística. Punto de penetración de pedido, punto de inventario, punto de customización, punto de máxima comunalidad, punto de previsión de ventas, tipos de planificación, punto de desacople, punto cuello de botella, punto de corebusiness,…. Coherencia de las decisiones en el SCM. Principales tendencias.
• Estrategia Logística en la SCM. Punto de Penetración Pedido. Punto de Inventario. Punto de Previsiones de Ventas. Punto de Costumización. Cuello de Botella. Punto de máxima comunalidad, Punto de Core Business. Punto de desacople
• Diseño y Gestión de la Cadena de suministro

16. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Desde la introducción del pensamiento Lean Management en las empresas, derivación parcial de los sistemas de Toyota, se están revolucionando el diseño y gestión en las empresas, no solo de la fabricación (lean manufacturing) sino de toda las diferentes operaciones de la cadena de suministros, constituyendo el concepto de Lean Supply Chain Management, y en sus diferentes enfoques: Lean Distribution, Lean Buying / Procurement, Lean Planning, Lean Manufacturing, Lean Warehousing,..

Las empresas más excelentes recogen ya actualmente todos estos puntos anteriores en su estrategia de Supply Chain Management, para aumentar y extender su grado de competitividad en los diferentes Mercados. Las restantes (o no tan excelentes) los van incorporando y asimilando en funcion de sus posibilidades.
• Lean Business Management.
• Lean Supply Chain Management
• Lean Manufacturing.
• Sistemas de Producción de Toyota.
• Las nuevas formas de gestión de mantenimiento y de calidad.
• Lean Management - Las nuevas formas de trabajo
• Sistemas de Planificación en la SCM.
• Lean Planning.
• Planificación Just In Time.-Kanban.
• Diseño del V.S.M. (Value Stream Map) de toda la cadena de suministro.

17. e-LOGISTICS
Se introducirán conceptos de e-Business en su vertiente de venta a cliente final (B2C Business toConsumer) y los principales retos logísticos que este tipo de negocio conlleva (operadores preparados, distribución urbana,...).
• El mundo del e-Business. E-Business. E-Commerce.
• e-Logistics.
• El B2C: e-fulfilment, la última milla.
• El B2B: e-procurement. Market Places.
• Rol de las nuevas tecnologías en los procesos de sourcing y aprovisionamiento
• Sistemas de pago. Futuro del e-Business. La realidad hoy y futuro del e-Commerce
• Modelos Operativos SC para Empresas Globales

A pesar de la evolución en las bolsas de los últimos años, la pregunta clave en el nuevo mundo del e-Business, no es una cuestión de Si o No, sino de ¿Cómo? y Cuando?. La tendencia al crecimiento del mundo del e-Business y del e-Commerce es clara, pero para tener éxito en este nuevo tipo de negocio es clave ¿Cómo? configurar el negocio para que sea rentable, y sobre todo en ¿Qué? momento es el oportuno para entrar, invertir y apostar por él.

A pesar de la definición y oportunidad de negocio citada, existen un retos logísticos aún no solucionados como puede ser la adecuación de la distribución / aprovisionamiento, la adaptación de los operadores logísticos en el B2C y B2B, así como solucionar la capilaridad de la distribución física del B2C hasta llegar a las manos del consumidor final de forma rentable.

¿Cuál es el grado de desarrollo del e-Commerce? El consumidor final de productos y servicios de gran consumo hasta qué grado se integrará en el mundo del B2C (business to consumer)? El B2B entre empresas, con más expectativas de éxito y de volumen, aunque esta esperando para despegar?
Factores diferenciales muy importantes del e-Business con respecto al modelo tradicional del business.

Estas nuevas formas de comercialización con la creación de nuevos canales de distribución revolucionará las operaciones logísticas de distribución y aprovisionamiento a las empresas (e-logistics). ¿Qué pasos en el mundo de la logística deben seguir las empresas para integrarse en esta nueva revolución de la gestión de empresas? Y qué pasos deben seguir los operadores logísticos?

18. DISEÑO AVANZADO DE ALMACENES
Finalmente en este módulo incluiremos la gestión y diseño avanzado de los almacenes, teniendo en cuenta que cada almacén cumple un determinado rol dentro de la cadena logística de suministro. Es un tema común a toda la cadena logística. Se desarrollaran los temas relativos a la decisión de inversión en almacenes, diseño y gestión avanzados de los almacenes.
• El diseño y gestión del almacén en la moderna S.C.M
• Diseño avanzado de almacenes. Criterios de decisión e inversión.
• Elementos de manutención y almacenaje.
• Criterios en el dimensionado de estanterias
• Picking y Sorting.
• Radiofrecuencia en Diseño de Almacenes
• Sistemas de gestión de almacenes SGA WMS
• Lean Warehousing

La incorporación de los conceptos “Lean” en los almacenes, ha hecho aumentar la velocidad de cambio en las formas de la gestión de los almacenes depósito, centros de distribución, y almacenes de tráfico (cross-docking).

La gestión y diseño de los almacenes son clave para cumplir su rol dentro de la Cadena Logística de Suministro. Pero los conceptos “lean” han centrado en la eliminación y reducción de los diferentes despilfarros en los diferentes ciclos de gestión de un almacén.

El diseño, la planificación y la creación de un sistema de almacenaje integrado en los flujos de materiales e información constituyen un elemento más de la cadena logística de la empresa, así como un elemento integrador con la logística de los clientes y proveedores.

El control del flujo de materiales e información en el diseño y gestión del almacén comprende la entrada y recepción de los productos (externo o de la fábrica), la retención por el control de calidad, la ubicación en el almacén, la recepción y preparación de pedidos (picking), el dispatching y las expediciones, así como la necesidad de coordinar la gestión del transporte integrado con la gestión del almacén.

La gestión avanzada de almacenes también comprende el análisis de los flujos de materiales y de la información, la distribución en planta, el análisis ABC de productos y el grado óptimo de informatización y de automatización para los diferentes tipos de almacén (desde el almacén depósito hasta el almacén puramente de tráfico).

LA CADENA DE SUMINISTRO EN PRODUCCIÓN. INGENIERÍA DE PLANTAS E INGENIERÍA DE PRODUCTOS

19. INGENIERIA DE PRODUCTOS. REINGENIERIA DE PROCESOS E INGENIERIA CONCURRENTE. GESTION DE LA INNOVACION EMPRESARIAL
En este módulo veremos cómo las diferentes políticas en la gestión de la innovación de producto y proceso, etc. impactan de forma importante en la creación de valor en la cadena de suministro.
• Estrategias de innovación.
• Innovación abierta.
• Organización y cultura innovadoras.
• Equipos multifuncionales
• Innovación en la empresa. Gestión del proceso de diseño del producto.
• Ingeniería de producto. Diseño y desarrollo de producto. Diseño de fabricación, y de montaje.
• Ingeniería de procesos.
• Fabricabilidad y montabilidad. Concept tocustomer. Fabricación enfocada.
• Ingeniería Concurrente. Reingeniería de procesos aplicada al proceso de desarrollo de nuevos productos
• Casos prácticos en empresas industriales y de servicios.

20. LANZAMIENTO E INDUSTRIALIZACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS.
• Diseño de nuevos productos. Proceso de planificación y desarrollo de nuevos productos. Lean design.
• Industrialización de nuevos productos. Ingeniería de procesos (fabricación y montaje). Proceso de planificación e industrialización de nuevos productos. Adaptación de los procesos a los requerimientos y exigencias del mercado y de los clientes. Diseño de procesos y de plantas de producción.
• Proyectos de industrialización de productos. Fases de la industrialización antes de la serie (SOP).
• Suministros e industrialización. Actividades de Ingeniería, Producción, Calidad, Control y Cadena de Suministro.

21. CALIDAD TOTAL. TQM MODELO EFQM. SIX SIGMA
En este módulo veremos todo el proceso histórico del concepto de calidad, desde calidad de proceso y de producto, hasta el concepto de calidad total en la cadena de suministro.
• TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT).
• Gestión de la calidad de los procesos industriales.
• Control de Calidad: Control estadístico de procesos SPC. Capacidad de máquinas y procesos. Plan de control.
• Calidad Total. Mejora Continua. Planificación de la Calidad. Modelos QFD y EFQM. Seis Sigma.
• Diseño de productos y procesos para la calidad y la competitividad: QFD (QualityFunctionDeployment).
• Análisis de fallos potenciales de los productos, procesos y medios de producción. Análisis Modal de Fallos y Efectos: AMFE.
• Modelo EFQM.
• Six Sigma como sistema de gestión excelente en la eficiencia y calidad de procesos de plantas industriales.
• Organización y proceso de implantación de Six Sigma.
• Metodología de proyectos DMAIC.
• Casos prácticos en empresas industriales y de servicios.
• Enfoque Lean Six Sigma.
• Six Sigma en Supply Chain Management.

22. LEAN MANUFACTURING
La producción como un elemento más (interno o externalizado) de la cadena de suministro, pero elemento clave en la transformación de valor añadido.
La fuerte competitividad entre las empresas, el coste alto de la mano de obra local frente a un mundo globalizado, han llevado a aumentar la eficiencia y eficacia del proceso de producción ya sea: con una automatización del proceso o con la informatización del proceso (en ambos casos sustitución de las personas por maquinaria y ordenadores), pero ello implica grandes inversiones, trasladando la producción a países de bajo coste (Low Cost Countries)
Una tercera via para aumentar la eficacia del proceso de producción, y poder mantener los procesos productivos en los países occidentales, es competir no solo por coste (los dos casos anteriores) sino competir por servicio, gama, calidad, marca, flexibilidad, innovación, y esto no puede resolverse solo con máquinas y ordenadores, es necesaria la involucración de los colaboradores y de su motivación.
La gran revolución en este sentido fue el sistema Toyota (Toyota Production Systems), ampliamente copiado por muchas empresas occidentales, y posteriormente el sistema Lean Manufacturing.
En este módulo incorporaremos los pilares fundamentales de una implementación lean las plantas:
-Grupos de mejora y de resolución de problemas.
· Eliminación de despilfarros.
· KAIZEN, SOIFUKU, ISHIKAWA, PDCA, A3, 5 Why’s, SCRA’s,…
· MUDA, MURA, MURI,…
· Resolución de problemas: ISHIKAWA, 5 WHY’s,
· Ciclos PDCA, SDCA y SCRA.
-Creación de flujo. Mejora de procesos.
· Herramientas del Lean Manufacturing.
· Estandarización de procesos, puestos de trabajo y lay-out. Sistematización.
· Organización 5 S’s, ANDON, POKAYOKE, SMED (caMbios rápidos), SHONINKA, SHOJINKA, JIDOKA, TQM, Kanban’s, Heijunka,…
· Aprender a ver el valor y el flujo. Metodología y herramientas. Casos.
· Mejor de procesos industriales. Programas de Cero Defectos. Sistemas Poka-Yoke.
-Calidad Total
· Mura, Visual Control, Andon, Production Control Board, Line Stop, SPC, Sis Sigma,…
· Mejora continua. Kaizen.
-Gestión Integral de Activos
· Fiabilización de la maquinaria.
· T.P.M. Total ProductiveMaintenance.
· Mantenimiento reactivo, predictivo, preventivo, continuo, autónomo, total.
· Diseño lean en origen de los procesos, lay-outs y maquinaria.
-Visión global de la fábrica. Herramientas de diagnóstico.
· (V.S.M.) Value Stream Map de fabricación. Inventarios (WIP), desperdicios y mejora continua.
-Cambio cultural lean en fabricación.
· Motivación, mejoras, polivalencia, rotación, objetivos, estilos de dirección, formación, ética y sostenibilidad.
-Proyectos de transformación lean en fábricas, ejemplos de modelos por pilares.
· Como se aplica en una planta: en diseño, implantación y mejora continua.

23. LEAN PLANNING. EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES.
Revisión de los diferentes sistemas de planificación y de programación. Sus puntos fuertes y sus debilidades. Incongruencias en su utilización.
Interacción de cada uno de los sistemas de planificación y control, con las claves competitivas de la empresa en el mercado, y con las decisiones de operaciones a lo largo de la cadena de suministro.
• La previsión de la demanda.
• Gestión de stocks. Punto de Pedido.
• BDR – Buffer DrumRope, derivado de la filosofía T.O.C (Theory of Constrains).
• Plan Maestro de Operaciones.
• Estructura de Producto. B.O.M. Bill of Materials.
• Planificación y programación de las operaciones:
• Planificación de los materialres: MRP-I,
• Planificación de losrecursos: MRP-II.
• Planificación de la distribución: DRP.
• Sistemas Kanban.

24. LEAN MATERIALS HANDLING. LOGISTICA INTERNA
A partir de la estrategia de compras y aprovisionamientos, los diferentes materiales deben de suministrarse en los puntos de consumo de las líneas de fabricación, en función de la planificación y programación de la producción.
-Cálculo de necesidades. Planificación y programación de la producción y del aprovisionamiento.
-Tipología de almacenes en un sistema JIT. Almacén de consolidación. Almacén de secuenciación. Almacén de tránsito o crossdocking. Parque de proveedores (con valor añadido de montaje).
-Suministros DOUKI SEISAN.
-Sistema suministro interno por frecuencia establecida: TREN DE CONTENEDORES Y VAGONETAS
-Sistema suministro interno: SINCRO
-Sistema suministro interno: STOM.
-Sistema suministro interno: MINOMI.
-Sistema suministro interno: KITTING.
-Clasificación de materiales y suministros: SORTER.
-Diseño de la STRIKE ZONE.
-Indicadores de suministro interno en materialshandling.

25. GESTION INTEGRAL DE UNA PLANTA BAJO EL MÉTODO DE LEAN MANAGEMENT. APLICACIÓN PRÁCTICA EN UN CASO REAL DE IMPLEMENTACIÓN EN UNA GRAN EMPRESA MULTINACIONAL.
Lean Manufacturing. ¿Cómo se aplica en una planta: en diseño, implantación y mejora continua.
-Sistematización: Estandarización, Simplificación y Especialización.
-Mejora continua.
-Creación de flujo continuo en los procesos.
-Materials Handling: suministro de materiales a los procesos productivos. Implementación de supermercados, kanban’s Visuales y electrónicos, suministro por vagonetas, milkrun, kitting,…
-Gestión de los activos. TPM.
-Gestión visual en planta.
-Cambio cultural.

26. DISEÑO DE INGENIERIA DE PLANTAS EN UN ENTORNO LEAN. DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE PROCESOS Y PLANTAS INDUSTRIALES.
La fábrica como una parte fundamental de la cadena de valor.
-Fundamentos Lean. Diseño de procesos y plantas de producción. Acitividades VA y NVA. Tipos de implantación de los procesos.
-Diseño de procesos y plantas bajo diferentes filosofías: tradicional, TOC y Lean
-Diseño e implantación de procesos Lean: Herramientas.
-Diseño de células flexibles: tipologías y conexión entre ellas. Líneas multiproducto. Diseño optimizado. Diseño con mezcla de modelos.
-La producción multiproducto. Características y condicionantes. Agrupación por familias. Secuenciación de operaciones y nivelado. Fabricación multiproducto.
-Sistemas de fabricación bajo pedido
-Producción seriada y alta variabilidad con bajo volumen.
-Diseño y organización de procesos especiales: productos complejos y voluminosos. Niveles de gestión. Estrategias y planificación.
-Productos complejos y voluminosos: programación de la producción. Capacidades. Curvas de experiencia. Plan de producción.

Logística interna: flujo de materiales e información
-Gestión de los RRHH en una planta Lean.
-Implantación de la mejora continúa. Kaizen.
-Fases de implementación Lean en una empresa tradicional existente. Pilares .
-Métodos y tiempos en Lean.
-Gestión visual de planta
-Calidad Lean.

27. DISEÑO, DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE PRODUCCION LEAN EN UNA PYME. APLICACIÓN PRÁCTICA EN UN CASO REAL DE IMPLEMENTACIÓN EN UNA PYME.
-¿Por qué implantar un sistema Lean en una PYME?
-Punto de partida. Estado actual y futuro. Definición de indicadores.
-Plan de implementación. Desarrollo técnico.
•Priorización: calidad, volumen ,coste
•VSM inicial y futuro
•PullorPush
•Pull de proceso vs Pul de producto
•Process Mappingvs Value Stream Mapping. Tiempos de los trabajadores indirectos y mejora de los procesos.
•Takt time / Día por hora
•Estado de la producción (día y hora). Métricas.
•Gestión por tipo de pieza.
•Kanban
•Made to order Lean Manufacturing. Management visual. Simulación Make to Order. Gestión del inventario y herramientas kanban en entornos de variedad elevada de productos.
•Metodología OSKKK de Toyota. Dirección en compañías con variedad elevada.
•Lean en la cadena de suministro: Proveedor, fábrica y cliente.
•El gran dilema en los Sistemas de planificación: ¿ERP o LeanPlanning?
•Fabricación bajo demanda con elevado número de referencias y bajo volumen
- Plan de implementación: Mejora continua en todos los frentes.
· Sistematización: PDCA, QRQC , QC..
· El OEE y su análisis.
· Grupos de mejora
· Reuniones de equipo
-Plan de implementación: Gestión del cambio cultural.
· Roles del cambio.
· Control del riesgo.
· Organización de los equipos
· Gestión de la polivalencia

28. GESTION DEL MANTENIMIENTO. TPM. TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE.
En la actualidad y en base a la filosofía en la que se apoya el TPM (Mantenimiento Productivo Total), las personas que tienen a su cargo las tareas de producción también se ocupan de tareas de mantenimiento de sus equipos (comenzando por la limpieza), así como tareas de prevención de fallos, porque resulta mucho más eficiente y por tanto menos costoso que confiar todas las tareas de mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de producción al departamento especializado de mantenimiento, puesto que nadie como el propio operario que «conduce» la máquina o equipo durante el proceso de producción, conoce cuándo y cómo hacer este tipo de tareas y «chequeos», y lo puede hacer sin pérdidas de tiempo, en el momento oportuno y sin menoscabo de la producción... si se le motiva, forma y entrena adecuadamente.

El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del JapanInstitute of PlantMaintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante.
En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos especializados correspondientes (filosofía de la división del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM en el mundo accidental. Es decir: “Yo opero, tu reparas”, da paso a “Yo soy responsable de mi equipo”
La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos, la producción «justo a tiempo» y la automatización controlada de las operaciones.
-Gestión del Mantenimiento. TPM. Las seis grandes pérdidas.
-Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde el propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario (mantenimiento autónomo). Mantenimiento de primer nivel.
-Gestión del mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
-Análisis de averías. Mantenimiento preventivo y planificado.
-Conservación continúa y completa de los equipos y aumento consiguiente de su vida.
-Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funcionamiento y su rendimiento.
-Mantenimiento predictivo.
-Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento, acerca de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.
-Cambio organizativo.
-Implantación de un programa TPM. Desarrollo de indicadores operacionales: OEE, MTBF, MTTR, disponibilidad operacional. Indicadores, ratios y costes. Gestión visual de la planta.
-Gestión del Mantenimiento basado en la mejora de la fiabilidad de los equipos (ReliabilityCenteredMaintenance)

LA CADENA DE SUMINISTRO EN COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO. LEAN BUYING, LEAN SUPPLYING, OUTSOURCING.
Visión estratégica de las compras, el aprovisionamiento. El creciente proceso de outsourcing de las actividades de la empresa y la desintegración vertical en la compra de materiales (fabricar o subcontratar). El outsourcing y la deslocalización, nos lleva conocer de primera mano, de una persona trabajando en China, la problemática de trabajar con los países emergentes del sudeste asiático.

29. LEAN MANAGEMENT EN LOS PROCESOS DE COMPRAS
La incorporación de los conceptos “Lean” en la gestión de Compras y Aprovisionamiento, de cómo hacer que el proveedor se ajuste a nuestras necesidades (tipo de producto o servicio, calidad, fiabilidad de servicio, rapidez, coste,...), ha hecho aumentar la velocidad de cambio en la estrategia y las formas de la gestión de las compras y aprovisionamiento a las empresas.

En los últimos años, las estrategias de compras y aprovisionamiento nos ha conducido a una relación de colaboración con los proveedores (lean buying): en los ámbitos de servicio, calidad, ingeniería de producto y proceso,...; haciendo que el proveedor quede totalmente integrado en nuestra (en una sola) cadena logística de suministro.

Pensemos en lo que representa incorporar un nuevo proveedor, o un nuevo producto (aún más complejo si esta ligado a la confección de nuevos moldes o matrices), lo que involucra a muchas áreas funcionales de la compañía (compras, aprovisionamiento, fabricación, finanzas, calidad, controlling,...) que nos encontramos frente a un proyecto (Lean Project).
-Lean Buying
-Estrategia de compras y gestión del aprovisionamiento
-¿Fabricar o Subcontratar?
-El diseño estratégico de las compras. Outsourcing.
-Outsourcing en la S.C.M
-Lean Supplying

30. ESTRATEGIA DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO. OUTSOURCING-INSOURCING.
A partir de la definición de la estrategia de compras y tipo de proveedor, estableceremos: los modelos de selección de proveedores, la petición de oferta o tender a los proveedores seleccionados, la valoración de las diferentes ofertas o alternativas, y la confección del contrato (fijación de precio y proveedor).

Después será el momento del aprovisionamiento (pedir cantidades, en fechas determinadas, en la localización adecuada), para ello diseñaremos los procesos de aprovisionamiento, la forma de confeccionar las ordenes de aprovisionamiento, y el control de entrada.

La tendencia actual tanto en la estrategia de compras, como en la gestión de aprovisionamiento, es la de integración del proveedor en todos los procesos de compra, determinación de las necesidades, y la gestión del aprovisionamiento hasta el punto de consumo del producto o servicio.
-Estrategia de Compras.
-Strategic Sourcing and Supplier Selection.
-Models and processes of buying.
-Why strategic sourcing?
-Segmentation models
-Role of eProcurement
-Buying orders management.
-Procurement Processes.
-Procurement orders management
-Supplier selection and development
-Procurement: Delivering Value from Strategic Sourcing.

31. INCIDENCIA CLAVE DE LAS COMPRAS EN LA CUENTA DE EXPLOTACIÓN DE LAS EMPRESAS
La función de compras representa actualmente la gestión clave de los costes de la empresa. Una simple mirada a una cuenta de explotación de una empresa, es suficiente para comprender dónde pueden obtener economías, ya que las compras de materiales inciden, en una empresa, en más de la mitad del precio de venta de los productos acabados y superan a las inversiones en salarios, gastos generales y gastos de comercialización. En las instituciones y empresas de servicios, así mismo, un porcentaje importante de los costes se van a en las compras de procesos y servicios internos externalizados.

Esta tendencia de la importancia de la compras, se debe por una parte al aumento de la desintegración vertical de las empresas industriales (compras de componentes, o del producto terminado, en lugar de comprar las materias primas y fabricar todo el proceso hasta obtener el producto acabado) y por otra parte, en el incremento de la externalización de los diferentes procesos y servicios internos de las empresas. Estas dos tendencias, implican directamente un aumento importante de su rentabilidad económica (cotización en bolsa, valor para los accionistas).

Además, en las empresas que se encuentran en la fase de madurez del ciclo de vida de sus productos o de su sector, aumentar las ventas representan una inversión muy alta (robarlas a la competencia). Los ingresos suelen estar limitados, en la actualidad, por la situación del mercado y en la actualidad, por la situación del mercado y la actuación de la competencia. Por ello, se centran, en la reducción de costes ya sea negociando sus precios de compras, o mediante la desintegración vertical (manteniendo solo internamente los procesos de mayor valor añadido, lo que sería el corebusiness de la empresa), y, por otra parte, aumentando su rentabilidad externalizando los procesos y sus consecuentes activos.

Una óptima gestión de compras constituye un nuevo centro de beneficio en la empresa, en las instituciones, y en las empresas de servicios.

La realidad es que, si se consigue una reducción del importe de compras, o se externalizan los procesos internos, se produce una cadena de reacciones:
-Se reduce el coste total
-Se aumentan los beneficios o los recursos disponibles
-Se aumentan los márgenes obtenidos
-Se aumenta la rentabilidad de la inversión por parte del accionista.

32. EXTERNALIZACIÓN, OUTSOURCING. DESLOCALIZACIÓN
La europeización y globalización de los mercados, nos ha llevado tanto al outsourcing como la deslocalización de las operaciones de la empresa. La externalización en la producción de bienes y servicios.

El primer dilema a resolver en las compras, es totalmente estratégico, fabricar internamente el producto o servicio o comprarlo (subcontratar). Ya no sólo compran un producto o servicio concreto, sino una forma de trabajo del proveedor integrada según nuestra cadena de suministro. En la mayoría de veces esto implica reducir drásticamente el número de proveedores (en algunos casos tenemos que llegar a un único proveedor).

Estos proveedores “Lean” tienen que tener un determinado perfil, cumplir con toda una serie de requisitos adicionales, que pedimos a un proveedor que nos entrega un producto o servicio concreto (una pieza, o unas horas de trabajo con una herramienta). Los conceptos lean van íntimamente ligados a la subcontratación, así apoyan los conceptos de 3rd and 4th Party Logísticos, para decidir el grado de subcontratación de las operaciones logísticas, y la forma de contratación y control.

Operadores logísticos en aprovisionamiento. Programas de colaboración avanzada. Colaboración avanzada. Parque de proveedores. Caso: Externalizacion en HP
• Externalización. Subcontratación de procesos.
• Globalización. Deslocalización.

33. OPERACIONES EN EUROPA, ASIA, OCEANÍA, ÁFRICA, N. AMÉRICA Y SUDAMÉRICA
• Descripción de un sistema logístico intermodal con la correspondiente formalización de la cadena de valor.
• Visión general de la Supply Chain en el mundo, diferencias y similitudes entre áreas geográficas y relaciones comerciales.
• Conceptos y nivel de aplicación de las técnicas de Supply Chain en el mundo.
• Ejemplos de empresas con aplicación de técnicas de Supply Chain, indicando los modelos planificación de la cadena, sistemas de modelación y/o pronóstico, y esquemas de toma de decisión.
• Aplicación de las funciones logísticas en las diversas áreas del mundo: compras, inventarios, almacenes, transporte y servicio al cliente.
• La distribución física en el mundo.
• Costos logísticos por áreas geográficas.
• Sistema de información en la logística global.
• Normatividad y aplicación de conceptos como: logística inversa y eco-logística.
• Visión a futuro.34.- LEAN AGILE . gestión ágil de proyectos.

Introducción a las metodologías agiles
• Gestión predictiva vs gestión adaptativa
• Motivos para la gestión adaptativa o ágil
• Facilitadores e impedimentos para la gestión ágil
• Historia de la gestión ágil
• Marcos de trabajo ágiles y terminología
• El manifiesto ágil
- Metodología de desarrollo de software Lean.

PROYECTO OPERACIONES Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
El Proyecto sobre Operacions y Supply Chain Management de fin del programa Master estará basado en situaciones relacionadas con la cadena de suministro:
-Ya sea de una empresa, para la que se plantea una implantación, reorganización, gestión y/o mejora en los ámbitos de compras, aprovisionamiento, fabricación, logistica interna, planificación, distribución, outsourcing,….
-O temas relacionados con empresas de servicios de operaciones logísticas, o de servicios de externalización de procesos,….. o un tema monografico de algunos sectores (ejemplos: logisticafarmaceutica, logistica del frío, logistica inversa,…) o de temas regionales determinados (ejemplos: relaciones con mercados emergentes,…)
El proyecto se realizará en equipos de 4 a 6 personas, y de forma autorizada por parte del Director de Proyectos del Master.
»»Se basará en una situación planteada por los integrantes del equipo (a ser posible real).
»»El tutor puede aconsejar alguna situación concreta, y guiará la realización del proyecto a lo largo del curso de forma presencial y no presencial. El profesorado del programa del master de cada ámbito puede colaborar en la tutoría.
»»Se elaborará una memoria y se realizará una presentación pública del proyecto.
»»Dicha presentación se llevará a cabo en sesiones especiales al final del programa. Cada integrante del equipo deberá realizar una parte de la presentación.
»»Para el desarrollo y ejecución del proyecto, se empleará la Metodología PMBOK (Project Management Institute Body of Knowledge), que incorpora aspectos diferenciales respecto a la convencional.
»»Entre dichos aspectos podemos citar los relacionados con los objetivos, la calidad, el riesgo, el tiempo, el coste de los aprovisionamientos, del equipo humano, los recursos, las comunicaciones y la integración global.
»»Se aplica así mismo la descomposición en tareas (WBS), las técnicas de programación, el plan de proyectos, el control, la realización y la finalización.

VALOR ACADÉMICO
Valor Acádemico: 600h lectivas

FECHA DE INICIO
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MATRICULA ABIERTA

HORARIO
En fines de semana, según calendario.
Viernes: de 16h a 21:30h · Sábados: de 9h a 13:30h

Estudios Previos necesarios para la realización del programa

Los programas formativos integrados al Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) han superado un proceso de evaluación y acreditación de la calidad que facilita su reconocimiento en el mercado europeo. En el nuevo EEES, la carga lectiva se calcula mediante el crédito A partir de estudios universitarios superiores, como licenciaturas o grados. Se admitirán asimismo títulos de primer ciclo, como las diplomaturas.Podrá ser admitido asimismo alumnado que no disponga de titulación universitaria, en cuyo caso al final del curso, y superadas las pruebas de éste como el resto de alumnas y alumnos, se le otorgará un diploma de extensión universitaria.

Empleabilidad (Porcentaje de estudiantes que consiguen trabajo después de realizar el programa)

la empleabilidad se situa entorno al 87%

Bolsa de trabajo

Marketing & Finanzas Executive Education, cuenta con bolsa de trabajo destinada al alumnado, tanto actual como anterior, que lo solicite. Ofrece asimismo asesoramiento en búsqueda de empleo, y también en selección a empresas interesadas.

Nº de horas aproximadas que tendrás que dedicarle al programa

600 horas lectivas